Использование метода управления по контрольным точкам в закупочной деятельности
Методология управления по контрольным точкам широко применяется в управлении портфелем и программами проектов, а также при реализации отдельных проектов, вне зависимости от типов и видов проектов.
Основная суть методологии заключается в управлении результатами (промежуточными и конечными), необходимыми для успешной реализации портфеля/программы/проекта. В данном случае основной акцент делается не на выполнении конкретных задач, реализуемых в проекте, а на получаемых результатах на различных стадиях/этапах/шагах/операциях. В отличии от классических подходов управления проектами, когда отслеживается прогресс выполнения задач, включенных в состав проекта, управление по контрольным точкам позволяет сократить трудозатраты на отслеживание большого количества задач, сконцентрировавшись на отслеживании необходимых результатов. В настоящей статье мы не будем подробно останавливаться на применении метода управления по контрольным точкам в рамках проектного управления (Вы, при необходимости, можете подробнее ознакомится с данными подходами на профессиональных ресурсах по проектному управлению), а попробуем рассказать, как данная методология может быть использована в рамках закупочной деятельности.
Предпосылки
Большинство проектов по автоматизации закупочной деятельности связано с реализацией в рамках контура управления функций по осуществлению мониторинга и контроля соответствующих бизнес-процессов организации, что обусловлено как развитой законодательной базой, если говорить о заказчиках, закупочная деятельность которых регулируется 44-ФЗ и 223-ФЗ, так и распространенной в последнее время практикой разработки и внедрения риск-ориентированного подхода в бизнес-процессы различных организаций.
Начало
Наша история внедрения методов управления закупками по контрольным точкам берет свое начало с проекта по автоматизации закупочной деятельности крупного заказчика федерального масштаба.
Наряду с другими в состав целей, определенных в рамках реализации проекта по автоматизации закупочной деятельности, были включены:
- повышение операционной эффективности и снижение затрат на процесс проведения закупок;
- сокращение сроков проведения процедур закупки товаров, работ, услуг.
В качестве ключевого инструмента для сбора данных, напрямую связанных с указанными показателями, и их анализа рассматривалась подсистема мониторинга и контроля закупочной деятельности.
В ходе проектирования указанной подсистемы были сформулирован ряд гипотез для реализации эффективного контроля и мониторинга закупочной деятельности.
В частности, было предложено:
- рассмотреть План закупок в качестве аналога портфеля проектов, используемого в проектном управлении;
- провести классификацию закупок, включенных в План закупок, по различным группировкам (сложность, инновационность, цикличность, развитость рынка продукции и поставщиков и т.д.);
- взглянуть на планируемую и проводимую закупку как на проект с использованием соответствующих подходов (команда, сроки, задачи и т.д.);
- использовать методологию контрольных точек для организации контроля, мониторинга и управления рисками в рамках закупочной деятельности;
- разместить на рабочем столе решения информационные панели (dashboards) по мониторингу и управлению контрольными точками.
Нужно отметить, что существенное влияние на принятие данных подходов командой заказчика оказал тот факт, что параллельно в организации внедрялись инструменты портфельного управления и в команду по автоматизации закупочной деятельности были включены специалисты, внедрявшие аналогичные подходы для проектного офиса.
Кратко о реализации подхода
Проведение закупки с использованием элементов проектного подхода позволяет представить ее в качестве последовательности стадий/этапов/шагов/операций, направленных на выполнение регламентов организации и достижение конечного результата, т.е. поставки товаров, работ, услуг с оптимальными затратами, необходимого качества и точно в срок.
В отличие от классических подходов проектного управления основной акцент при использовании методологии контрольных точек делается не на выполнении конкретных задач, а на достигаемых результатах. Конкретный результат привязывается к контрольной точке, что позволяет осуществить приемку и проверку результата, а также контролировать сроки и возникающие риски.
Назначение контрольных точек сопровождает декомпозицию задач по осуществлению закупок с верхнего уровня к нижнему. Возможный вариант структурной декомпозиции с привязкой к уровням управления и типам контрольных точек указан на Рисунке 1.
На верхнем уровне располагается план закупок, содержащий перечень закупок, планируемых к осуществлению в определённый период (в большинстве организаций этот период составляет 1 год и увязан с периодом действия бюджета организации). Общее управление исполнением плана закупок осуществляет высшее руководство организации и руководитель подразделения закупок (в международной терминологии – Chief Procurement Officer, CPO).
Структура и содержание плана закупок в большинстве российских компаний схожи, что вызвано регулированием данной области на государственном уровне (законы 44-ФЗ и 223-ФЗ), и включают основные сведения о предмете закупки и ключевые вехи (дата публикации сведений о закупке, период проведения процедуры закупки, даты заключения и исполнения договора). Фрагмент плана закупок одной из организаций, работающих в рамках ФЗ-223, приведен Рисунке 2.
В таком виде он напоминает совокупность проектов, включенный в портфель проектов, и позволяет проверить гипотезы, озвученные ранее. Каждая закупка, включенная в план закупок, характеризуется сроками начала и окончания, выделенным бюджетом, а также содержит описание товара (работы, услуги) с указанием заказывающего подразделения.
Основным интересным фактом является возможность определить для каждой закупки набор стадий/этапов и соответствующих шагов/операций с привязкой к измеримым (понятным) результатам, например:
-
документация закупки утверждена;
-
документация закупки опубликована;
-
утвержден протокол вскрытия конвертов;
-
утвержден протокол выбора победителя;
-
заключен договор;
Ключевой особенностью данного подхода является использование различных типов контрольных точек, которые привязаны к соответствующему уровню управления, что позволяет осуществлять мониторинг и контроль в рамках единой системы управления с предоставлением необходимой информации релевантной для принятия решений на каждом из уровней управления.
Что это дает
- Видимость актуального статуса текущей закупки и рисков отклонения от графика.
- Разделение и персонализация ответственности за промежуточные и конечные результаты в процессе осуществления закупки на различных уровнях управления.
- Оперативность получения информация о плановых и фактических результатах закупок.
- Недостатки:
- КТ не учитывает экосистему компании, и изменения в работе компании могут вызвать сдвиг в КТ.
- Сдвиг КТ вызывает сдвиг вышестоящей.
- Каждый участник иерархии ответственен за свой этап.
- Трудно строить прогнозы
Куда двигаться дальше
Эффективная система мониторинга и расчет KPI, связанных с бизнес-процессами (исполнительская дисциплина, операционная эффективность, своевременность проведения закупок)Риск-ориентированный контроль для служб внутреннего контроля и аудита
Анализ «узких» мест и дублирования функций
Разработка шаблонов бизнес-процессов, включающих необходимую и достаточную модель контрольных точек и учитывающих специфику протекания закупок в конкретной организации, с учетом используемой схемы централизации, категории закупаемой продукции, стратегии проведения закупки и других специальных требований.
Встроенная методология управления по контрольным точкам, позволяющая осуществлять приемку результатов на соответствующих стадиях/этапах/шагах/операциях, позволяет сделать следующий шаг в направлении выполнения определенной части процессов с использованием роботизации бизнес-процессов (robotic process automation, RPA)